home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ Hackers Underworld 2: Forbidden Knowledge / Hackers Underworld 2: Forbidden Knowledge.iso / LEGAL / P_VIEW.TXT < prev    next >
Text File  |  1991-05-21  |  12KB  |  254 lines
  1. April 1991                                                        
  2.  
  3.                                                                   
  4.                          POINT OF VIEW                            
  5.              A MANAGER'S GUIDE TO COMPUTER PROJECTS                            
  6.  
  7.                                By
  8.  
  9.                         Charles Brennan                      
  10.                            Inspector 
  11.                  Information Systems Division 
  12.           Philadelphia, Pennsylvania, Police Department             
  13.  
  14.                                                                   
  15.      Increasingly, police managers find themselves placed in 
  16. charge of computer projects within their departments.  Many feel 
  17. ill-equipped for the task because, although they know the 
  18. operational side of their agencies very well, the technical 
  19. aspects remain, in large part, a mystery.  It is easy for even 
  20. the most attentive manager to become lost at meetings,
  21. understanding little of the technical jargon and having to make
  22. decisions without a full understanding of all the facts.
  23. However, this need not be the case.  Managers can take a number
  24. of steps to help ensure that technical projects will be
  25. completed successfully.
  26.  
  27. PROJECT MANAGEMENT                                                
  28.  
  29.      A large-scale technical project requires a project manager.
  30. This person should be of sufficient rank or standing in the
  31. department to make almost any decision independently once the
  32. job begins.  A full-time manager is best, and many
  33. hardware/software vendors suggest that the department assign an
  34. individual solely to this task, since the project manager is the
  35. primary contact between the vendor and the department.
  36.  
  37. TECHNICAL KNOWLEDGE
  38.  
  39.      Those assigned to a computer project who have no technical
  40. expertise at all must develop at least a working knowledge of
  41. computers.  A recommended source is introductory courses at a
  42. local university.  In addition, there are many books that
  43. explain both computer terminology and the operational aspects of
  44. the computer.  A thorough understanding of the terms is
  45. especially important, since project managers must be able to
  46. comprehend what is discussed at meetings that they will be
  47. required to attend.  But no matter what the technical
  48. background, it is important to make sure that meetings with
  49. vendors operate at the project manager's level of understanding.
  50. Vendors want to retain customers, and therefore, will take the
  51. time to explain the technical aspects in laymen's terms.  If any
  52. fail to do so, the best course of action may be to consider
  53. another retailer.  However, such issues should be dealt with
  54. before issuing a contract for products or services.
  55.  
  56.      For large and complex projects, however, it is advisable to
  57. have some independent technical assistance.  If the department
  58. has an in-house technical staff, they may provide all the help
  59. needed.  If not, the city or county may have technical resources
  60. available.  In any case, the technical team assembled should
  61. work closely with vendors providing equipment and software.
  62.  
  63. PROJECT GOALS                                                     
  64.  
  65.      Every project has goals that must be satisfied, and computer 
  66. projects are no different.  The project manager must understand
  67. each one and how they affect separate entities within the
  68. department.  For example, in large departments, the installation
  69. of a computerized records management system must satisfy the
  70. specific needs of many departmental units.  It is important to
  71. realize from the outset that the system eventually put into
  72. place may not satisfy everyone's expectations.  But, one of the
  73. manager's most important duties is to meld all of these
  74. seemingly competing needs into what is both practical and
  75. possible for the entire department.
  76.  
  77. ADMINISTRATIVE SUPPORT
  78.  
  79.      Department administrators must understand and support the
  80. project.  The head of the agency will certainly be aware of the
  81. implementation of a large-scale computerization project, but may
  82. not fully understand the impact the project will have on the
  83. department.  For example, the installation of a computer system
  84. may require changes in departmental procedures, personnel
  85. allocations, and other fundamental aspects of the department's
  86. operation.  The chief administrator should be kept aware of the
  87. project's progress, as well as what departmental changes will be
  88. necessary, through regularly scheduled status meetings.
  89.  
  90. TIME TO PLAN
  91.  
  92.      Proper planning is probably the single most important
  93. factor to computerize a department successfully.  For every hour
  94. spent in good planning, 10 hours of aggravation can be avoided.
  95. The project manager should take time to enlist the assistance of
  96. employees and designate tasks.  One way would be to form a
  97. committee to guide the project.  Another consideration is to
  98. assign tasks, responsibilities, and timetables so that everyone
  99. knows what jobs must be done and who must do them.
  100.  
  101.      Potential repercussions for the agency should be
  102. anticipated.  For example, the introduction of personal
  103. computers (PC's) in an agency goes beyond just buying the
  104. machines.  Such a purchase raises questions:  Who will fix the
  105. equipment?  What about training?  Are there certain procedures
  106. governing their use or the information they contain?  Other
  107. issues regarding specialized programs and additional software
  108. must also be addressed eventually.
  109.  
  110.      Every computer system needs support that requires resources
  111. and personnel.  And, while a computer system may reduce the
  112. number of people needed for a certain task in one area, it may
  113. increase the personnel required in another.
  114.  
  115. RESEARCH
  116.  
  117.      In any computerization project, there will invariably be
  118. problems encountered and problems to be solved that have the
  119. potential to be overwhelming.  New software packages
  120. particularly are subject to problems.  Testing in the "lab"
  121. cannot adequately duplicate real life conditions.  Therefore, if
  122. an agency is the first to install a package, it may be faced
  123. with complex problems to which there are no known solutions.
  124. Essentially, the department will be tasked with solving the
  125. problems for all departments purchasing the package thereafter.
  126. This could prove to be not only inconvenient but also very
  127. expensive.
  128.  
  129.      There are two conditions, however, in which this general
  130. rule may be disregarded:  1) If a vendor offers a substantial
  131. discount, or 2) if the software is so unique and innovative that
  132. it cannot be purchased or tested elsewhere.
  133.  
  134. USER INPUT
  135.  
  136.      One of the biggest mistakes that could be committed in any
  137. technical project is not to involve the users in all phases of
  138. development.  No one understands the job better than those who
  139. have been doing it for years.  Shortcuts that have been
  140. developed over time to "work around" problems could be missed if
  141. no one is consulted on "how it is done."  And, making changes
  142. later to accommodate these procedures could be expensive.  Only
  143. by involving those who will use the program can project teams be
  144. certain to develop a system designed for the job.
  145.  
  146. THE RIGHT VENDOR
  147.  
  148.      If planning is the most important facet of a technical
  149. project, then choosing the right vendor is next.  Although there
  150. are no rules for vendor selection, there are certain guidelines
  151. that should be followed.
  152.  
  153.      *  Contact Other Departments
  154.  
  155.         Every potential vendor should supply a list of clients
  156.     who have installed similar systems.  The project manager
  157.     should take the time to contact a random sample of these
  158.     clients to ask questions regarding the workings of the
  159.     programs, problems encountered, and advantages and
  160.     disadvantages of the system.  The project manager should
  161.     prepare a list of questions so that all important points
  162.     are covered.  Most departments are willing to share
  163.     information about the reliability and performance of
  164.     vendors.
  165.  
  166.         Some vendors may claim that they are "business partners"
  167.     with a larger computer firm; however, this does not mean
  168.     that the larger company guarantees